Підготовка майбутніх поколінь технічних керівників об’єктів охорони здоров’я

Лікарні, готові  до зміни своїх керівників, могли б знайти людей з драйвом і амбіціями Ренді Френча, який жартує, що, почавши працювати в цій області більш десяти років тому, “мені пощастило б, якби в той час мені вдалося замінити хоча б заслінку на унітазі”.

За роки, що минули з початку кар’єри в сфері управління об’єктами, Френч проклав шлях до начальника з технічного обслуговування у KentuckyOne Health в Сент-Джозеф-Іст, лікарні на 217 ліжок в Лексінгтоні, штат Кентуккі. З допомогою та підтримкою свого босса, керівника об’єкту Спенсера Хаммонда, Френч працює над розробкою всебічної програми навчання співробітників та зареєструвався в онлайн-програмі на здобуття наукового ступеню з управління об’єктами в Community & Technical College (OCTC) в Овенсборо (Кентуккі).

«Наступним кроком буде стати керівником об’єкта», – каже Френч у свої 42 роки. «Це безсумнівно моя мета».

Визначаючи співробітників з потенціалом – і допомагаючи їм створювати комплекс навичок, необхідних для просування в кар’єрі – KentuckyOne Health в Сент-Джозеф-Іст буде в кращому становищі, коли теперішні керівники закладу підуть на пенсію.

Інша організація, яка працює над плануванням заміщення посад, – це система Carolinas HealthCare.

Філіп Стівенс, Президент Американського товариства інженерів охорони здоров’я (ASHE), MHA, CPE, CHFM, FASHE, старший фахівець з  експлуатації, розробляє план заміщення посад для Carolinas, який включає визначення компетенцій та мотиваційний профіль, необхідний для ключових посад.

Стівенс написав докладну статтю про те, як розробити план заміщення посад у журналі Inside ASHE за перший квартал 2012 року, який доступний на сайті www.ashe.org. В статті Стівенс говорить, що кращі організації охорони здоров’я роблять наступне при плануванні заміщення посад:

Заручитися підтримкою керівництва компанії;

• Розглянути майбутні тенденції в галузі охорони здоров’я;

• Розробити офіційну програму планування заміщення посад;

• Залучати, наймати і навчати наступне покоління співробітників;

• Розвивати вертикальну мобільність для найкращих з кращих в організації.

У той час як деякі лікарні роблять планування наступності пріоритетним, інші стикаються з проблемами в області, в якій є кілька чітких кар’єрних шляхів, і очікується, що в найближчі роки велике число бебі-бумерів піде у відставку.

«Я не думаю, що скорочення кваліфікованої робочої сили залишається поза увагою вищого керівництва», – говорить Стівенс. «Я просто не думаю, що вони розуміють, що без будь-яких існуючих можливостей для навчання менеджерів об’єктів, здатність заповнювати вакантні посади кваліфікованими кандидатами в майбутньому буде складною, якщо не неможливою».

В терміновому порядку
У дослідженні 2012 року, проведеному Health Management Management і ASHE, було встановлено, що 40% керівників з експлуатації старші 55 років – порівняно з 35% під час опитування в 2009 році.

Старіння бебі-бумерів впливає на багато областей, але управління медичними установами трохи відрізняється від інших професій. Наприклад, в архітектурній фірмі може бути кілька потенційних керівників, які можуть вступити у вакантну посаду. У відділі управління об’єктами лікарні може не бути шляху для просування керівників, і може бути тільки один менеджер об’єкта.

Крім того, багато керівників медичних установ не прийшли до своєї посади через певний кар’єрний шлях. Френч, наприклад, працював на збірці автомобілів на заводі в Джорджтауні (штат Кентуккі), перш ніж розпочати роботу в експлуатації об’єктів в офісному парку Сент-Джозефа. Інші розпочинають  з інженерних робіт на немедичних об’єктах, а потім проводять п’ять або десять років, вивчаючи спеціалізовані аспекти високорегульованої клініки.

За словами Майкла А. Каналеса, директора програми управління об’єктами в OCTC, галузь охорони здоров’я в ці дні змінюється настільки швидко, що тільки деякі встигають витратити роки, щоб дізнатися про ці складнощі.

«Я намагаюся стиснути криву навчання на два роки», – говорить Каналес про навчальну програму, розпочату в січні цього року. «Науковий ступінь стає майже першорядним».

Нові вимоги
Багато систем охорони здоров’я починають вимагати від кандидатів навності наукового ступеню, в той час як в минулому досвід роботи був основною вимогою для багатьох посад, зазначив Том Стюарт, SASHE, CHFM, CHC, колишній корпоративний директор в Southern Illinois Healthcare, Carbondale, в листі підтримки програми OCTC в минулому році.

Каналес говорить, що деяким його учням їх начальники сказали: «Я хочу, щоб ви змінили мене на посаді через п’ять або десять років».

Для цього їм необхідно стати фахівцями в таких областях, як управління проектами, бюджетування, галузеві коди, управління операціями і те, як різні системи, такі як HVAC, електричні, пожежні та спринклерні системи, взаємодіють в середовищі охорони здоров’я.

Каналес, який провів 20 років в сфері управління об’єктами охорони здоров’я в Огайо і Вірджинії, говорить, що спеціалізована освіта в лікарняному середовищі має вирішальне значення, враховуючи головоломку, з якою стикається менеджер медичних установ в академічних колах. З одного боку, це не вважається навчальним планом з охорони здоров’я, тому що програма заснована на інжинірингу. З іншого боку, інженерне співтовариство розглядає його як програму охорони здоров’я. «Іронія полягає в тому, що ми і те, і інше», – каже Каналес.

Хоча програма Овенсборо була запущена тільки на початку цього року, ряд учнів в класі вже були підвищені або отримали додаткові керівні обов’язки, додає він.

Розробка комунікативних навичок
Ті, у кого є бажання стати менеджером медичних установ, також повинні оволодіти іншими компетенціями, в тому числі можливістю спілкуватися з керівництвом компанії.

Занадто часто медичний персонал та інші співробітники припускають, що системи, такі як HVAC та освітлення, діють самі по собі, каже Дана Свенсон, PE, старший віце-президент і головний спеціаліст з обслуговування в UMass Memorial Health Care.

«Ви повинні продавати свій «бізнес» кожен день», – сказав Свенсон на щорічній конференції ASHE в серпні.

У той час як інженери лікарні вміють займатися такими технічними питаннями, як енергозбереження, вони часто не здатні донести цю інформацію до вищого керівництва, відзначає Тім Адамс, FASHE, CHFM, CHC, директор з розвитку лідерства в ASHE.

Здатність опанувати такими здібностями, як спілкування, – це те, що Свенсон вказує як частину свого кар’єрного підвищення. «Я можу перетворити інженерні терміни в слова непрофесіонала», – каже Свенсон. «Це навичка, над якою я повинен був ретельно працювати … це те, що допомагає вам спілкуватися з вищим керівництвом».

Знання про те, які навички потрібно розвивати, можуть допомогти фахівцям в області розвитку своєї кар’єри. Адамс каже, що чесна оцінка на папері сильних і слабких сторін може допомогти. «Як я можу максимізувати свої сильні сторони? Які комунікативні навички у мене є?»

Деякі медичні організації мають свій власний персонал з професійного розвитку, який може бути корисний, каже Свенсон. «Використовуйте ресурси, які у вас є, – додає він. «Вони допоможуть вам побудувати свої кар’єрні сходинки».

Співробітники також повинні оцінити те, що вони в кінцевому підсумку хочуть досягти в своїй кар’єрі. Не кожен хоче бути менеджером об’єкта або досягти позиції серед вищого керівництва, а необхідні навички можуть варіюватися в залежності від індивідуальних цілей.

Для тих, хто прагне зайняти лідерську позицію, бути відомим у всій лікарні також може допомогти. Наприклад, Адамс рекомендує розмовляти з лікарями і більше дізнатися про їх очікування в роботі. Адамс одного разу звернувся до лікаря, у якого була репутація людини, котрій важко догодити.

Лікар повідомив, що він відчуває величезну відповідальність за результати процедур пацієнтів і що у нього є побоювання з приводу надійності електропостачання – аналогічно тим, що були у Адамса. Дискусія показала, що у двох насправді були деякі спільні погляди.

Побудова міцності
Стівенс каже, що лікарні та системи охорони здоров’я повинні «створити свою власну силу через планування заміщення посад, яке готує співробітників».

Це те, що робить Сент-Джозеф-Іст, підтримуючи Френча і його програму в коледжі. Розпочавши навчальну програму по досягненню ступеня, Френч зрозумів, скільки речей він не знає. Навчання спонукало його подумати про поліпшення, які можна зробити в Сент-Джозеф-Іст, наприклад, в HVAC системі у відділенні хірургії, що в свою чергу спонукало його консультуватися з підрядником по обладнанню.

Френчу також кидає виклик його керівник об’єкту, щоб він розширив коло своїх навичок. «Зараз у мене є менеджер з експлуатації, який мене підтримує, – каже він. «Мені дуже важливо, щоб хтось заохочував мене і допомагав мені досягти моїх цілей».

Планування наступності не тільки допомагає співробітникам досягти своїх кар’єрних цілей і прагнень, але також допомагає лікарням готуватися до майбутніх кадрових проблем.

Практичні перші кроки
Хоча заохочення персоналу до участі в тренінгу з кар’єрного розвитку – це нелегко, лікарні можуть не знати, як управляти планом заміщення посад.

Свенсон каже, що є кілька основних способів наблизитися до цього.

По-перше, чи є співробітник резерву, який може перейти на вищу посаду? «Швидку відповідь можна знайти, якщо ви подивитеся, хто є основним контактом, коли віце-президент або директор перебувають у відпустці [або на конференції]», – говорить він.

«Чи відповідає ця людина для заміни навіть протягом тривалого періоду часу? Якщо відповідь «так», тоді добре, у вас є план, і ви можете почати навчання ідля цього майбутнього кандидата». Але якщо відповідь «ні», тоді потрібно продумати план заміщення посади на випадок непередбачуваних обставин, говорить Свенсон.

Свенсон рекомендує провести переговори з менеджером підприємства, щоб отримати загальну ідею про ймовірну дату звільнення персоналу, щоб організація заздалегідь розпочала роботу по залученню нових працівників.

Для тих, у кого немає плану заміщення, може знадобитися знайти тимчасового кандидата для заповнення прогалини при наборі персоналу.

«Це загальна модель для ІТ-директорів, фінансових директорів і багатьох інших виконавчих посад», – каже Свенсон. «Тимчасовий керівник буде підтримувати роботу відділу і гарантувати, що необхідна робота буде виконана без істотних змін, – залишаючи будь-яку з них для остаточного кандидата».

Готовність до роботи
У міру зростання середнього віку менеджерів об’єктів, розвиток наступного покоління лідерів став більш важливим, ніж коли-небудь. Рекомендації та ресурси, пропоновані тут, допоможуть сьогоднішнім ветеранам забезпечити готовність їх наступників до роботи.

logo_MC_dark

___________________________________

Аналіз, експертиза, консалтинг, проектування, будівництво, оснащення та реконцепція медичних закладів у приватному та державному сегменті, відповідно до українських та міжнародних стандартів.

Підписка на новини

Copyright by MEDICAL CONSTRUCTOR© 2016. All rights reserved.